La gestión y los procesos educativos

Por Jorge Huergo

El objeto de este núcleo es la gestión de procesos educativos en salud. En primer lugar, nos encontramos con el término gestión; una palabra que se ha hecho hegemónica, de la mano de concepciones empresariales o administrativas de los procesos sociales, institucionales u organizacionales. Por eso conviene, en primer lugar, aclarar a qué nos referimos con el término gestión y con el verbo gestionar y, en especial, cuál es el alcance de estos términos en el marco de los procesos educativos en salud. En segundo lugar, se hará una breve referencia al segundo significante de nuestro objeto: los procesos educativos, en este caso, en salud, a fin de aclarar, del mismo modo, sus alcances, de manera de poder estimar hasta qué punto se hace posible la gestión de los mismos y qué limitaciones tiene un proceso evaluativo de ellos.

Acerca del término gestión

Aunque parezca poco eficiente, en cuanto a la operatividad de su significación, nos parece que el rastreo etimológico de un término puede acercarnos algunos elementos para esclarecer su sentido. Por eso, vamos a comenzar por el significado etimológico del término gestión, acercándonos a la marca genealógica que carga esa palabra.
La palabra gestión proviene de “gestus”, una palabra latina que significa: actitud, gesto, movimiento del cuerpo. En principio, este significado remite a lo que el sociólogo Pierre Bourdieu ha designado la hexis, esto es: el modo en que un hábitus (una serie de esquemas, dispositivos e interpelaciones culturales internalizadas por los sujetos) se expresa a través del cuerpo en gestos, posiciones, movimientos, etc. Pero este significado no nos dice nada sobre el carácter activo de la gestión, ya que pone énfasis en movimientos y actitudes vividas como “naturales” por los sujetos de una determinada cultura.
Sin embargo, “gestus” es derivada de otra palabra latina: “gerere”, que posee varios significados:

§ llevar adelante o llevar a cabo,
§ cargar una cosa,
§ librar una guerra o trabar combate,
§ conducir una acción o un grupo,
§ ejecutar, en el sentido de un artista que hace algo sobre un escenario.

La palabra gestión proviene directamente de “gestio-onis”: acción de llevar a cabo y, además, está relacionada con “gesta”, en tanto historia de lo realizado, y con “gestación”, llevar encima.
Necesitamos hacer dos observaciones sobre los significados posibles de la palabra gestión:

1. El primero se refiere al carácter activo, pero ligado a la guerra que tiene la palabra. En este sentido, gestión está estrechamente ligada a “estrategia” (de “stratos-ego”: yo conduzco), que según el teórico de la guerra del siglo XIX, K. Von Clausewitz, significa organizar los encuentros aislados con el fin de derrotar/destruir al enemigo: a sus fuerzas, a su voluntad y a su territorio, que es el objetivo ideal de la guerra. Aquí, las “estrategias de gestión” son planteadas para o sobre el otro, lo que inmediatamente significa (como lo explica Paulo Freire) actuar contra el otro.
2. El segundo significado, retoma necesariamente el carácter cultural del “gestus”, pero reformulándolo en un sentido activo. Esto es: parte de un reconocimiento de las prácticas culturales de una sociedad, un grupo, una organización, una institución; luego, también reconoce su historia, sus recorridos y trayectorias a través del tiempo que han hecho de esa organización esta organización con la que nos encontramos hoy. Sólo desde allí, desde ese reconocimiento, se conduce se dirige (“-duce”) con los otros (“con-“). En este sentido, la gestión es una suerte de acción artística, en cuanto creativa (y no repetitiva o meramente estructurada por recetas) que tiende a la gestación de procesos colectivos, con los otros (y no a pesar de los otros y de lo existente, o contra los otros).

¿Qué significa gestionar?

Conviene hacer algunas otras precisiones. En el segundo sentido que se presentó, gestionar no es exclusivamente administrar (o “gerenciar”), ni simplemente organizar y, mucho menos, conducir (en sus sentidos autocrático, carismático, paternalista, etc.). Tampoco es algo que siga la lógica de las “recetas”, tantas veces relacionadas con el marketing estratégico o la producción de imagen corporativa.
Pensar y realizar la gestión es un desafío de cada momento. Porque cambiaron (y cambian permanentemente) las coordenadas de las realidades en las que nos movemos y, al mismo tiempo, nosotros (como instituciones o como personas) somos partícipes de esas transformaciones de los escenarios sociales dentro de los cuales actuamos. El desafío de gestionar, en cuanto actuar creativamente gestando procesos colectivos, nos lleva a adoptar una actitud histórica y analítica: nunca el pasado puede repetirse (sino sólo como farsa, decía Marx) y nunca el futuro como imagen debe llevarnos a negar las condiciones del presente. Forzar las situaciones presentes y a las personas u organizaciones en función de un fantasma del pasado o del futuro, significa desaprovechar las condiciones existentes y destruir a los otros. De lo que se trata, en cambio, es de producir procesos colectivos a partir de las situaciones y las condiciones vividas, que tienen un sentido histórico.
Según expresan C. Villamayor y E. Lamas, gestionar es una acción integral, entendida como un proceso de trabajo y organización en el que se coordinan diferentes miradas, perspectivas y esfuerzos, para avanzar eficazmente hacia objetivos asumidos institucionalmente y que desearíamos que fueran adoptados de manera participativa y democrática. En esta línea, gestionar implica una articulación de procesos y resultados, y también de corresponsabilidad y cogestión en la toma de decisiones, en contraposición a la visión empresarial capitalista que se basa en la idea de centralización/descentralización y en el problema de la verticalidad/horizontalidad en las decisiones, sobre la base del derecho que da la propiedad, en forma directa o mediante la delegación que se hace en gerencias y direcciones. Las nuevas formas de gestionar, entonces, toman en cuenta la necesidad de desarrollar procesos de trabajo compartido y asumen la realización personal de quienes participan del proyecto.
Por lo tanto, no podríamos hablar de una gestión “exitosa” si nos estamos refiriendo tan sólo al equilibrio de fuerzas o la estabilidad lograda a partir de las habilidades de quien coordina o conduce. La estabilidad y el equilibrio tinen que basarse realmente en la corresponsabilidad de roles y de tareas diferenciadas, en el diseño de estrategias participativas que articulen los procesos de trabajo a partir de las búsquedas personales y del proyecto colectivo. Todo ello para concretar los objetivos, con los recursos y las posibilidades de desarrollo del proyecto y de las personas que lo integran.
Cuando se habla de gestionar, entonces, se hace referencia a la forma a través de la cual un grupo de personas establece objetivos comunes, organiza, articula y proyecta las fuerzas, los recursos humanos, técnicos y económicos. En este sentido, la gestión es un proceso de construcción colectiva desde las identidades, las experiencias y las habilidades de quienes allí participan. Esto quiere decir que el proceso de gestión no debe apuntar a la negación o aplanamiento de diferencias, o al acallamiento de conflictos; sino que necesariamente debe articularlos, construyendo procesos colectivos, donde lo “colectivo” no es lo homogéneo, sino una plataforma y un horizonte común, una trama de diferencias articuladas en una concreción social. Lo que implica el reconocimiento y la producción de una cultura colectiva, organizacional o institucional.

Gestión, poder, conducción

La gestión implica también una concepción y una práctica respecto del poder, de la administración y la circulación del mismo y de las formas de construir consensos y hegemonías dentro de una determinada organización o institución. Vale recalcar que la construcción de hegemonías (según lo expresan E. Laclau y Ch. Mouffe) no significa inmediatamente el planteamiento de situaciones de dominio, sino la posibilidad y el proyecto de articulación de fuerzas y de diferencias, a través de un imaginario y un objetivo común.
Por eso, gestionar es más que conducir. La acción de gestionar atraviesa a toda la institución, en sus relaciones inmediatas, en la coordinación interna, en las maneras de establecer o de frustrar lazos de trabajo, comunidades de trabajo, en la selección de determinados medios, en el conjunto de opciones que se adoptan a la hora de interactuar con otras instituciones. No es sólo conducción o dirección, aunque las implique. Es coordinación de procesos de trabajo en el marco de una organización, donde se dan roles y tareas diferenciadas, que en principio pueden ser articuladas generando niveles de gestión.
La gestión es un juego de consensos, disensos y transformaciones que implican a toda la institución y a todos sus integrantes. La gestión implica un modo de comprender y de hacer nuestros proyectos desde una cuádruple perspectiva articulada; en nuestro caso: la político-cultural, la sanitario-social, la económica y la organizacional-comunicacional.

1. Político-cultural: comprende el reconocimiento de las escenas y horizontes fundacionales, las memorias de procesos y conflictos, los idearios, los objetivos, las utopías, las misiones, la cultura común.
2. Sanitario-social: comprende el perfil ideológico-conceptual en salud, la inserción en políticas y programas, las líneas pedagógicas en salud, la proyección sociocomunitaria y profesional, la conformación de interlocutores institucionales, sectoriales, personales.
3. Económica: comprende los modelos para el desarrollo de la institución y de la administración de la misma, el financiamiento y la proyección económica de la institución.
4. Organizacional-comunicacional: comprende los modos de organización y comunicación internos y externos, los estilos, las formas de organización del trabajo y la participación, la distribución del poder y las estrategias de comunicación, las instancias de corresponsabilidad y cogestión.

La gestión, en este marco, es la manera de llevar adelante la articulación entre las perspectivas, a través de los modos organizacionales que sirvan a la misma y que sean coherentes con los fines y objetivos de la institución.
En definitiva, la gestión siempre implica un trabajo de diagnóstico (entendido incluso como reconocimiento de nuestros interlocutores, sus marcos de referencia y sus campos de significación), de construcción de la memoria colectiva (que otorgue sentido histórico a los procesos), de análisis e interpretación del presente común (que permita la articulación de diferencias y la creatividad frente a problemas y desafíos) y la construcción del proyecto institucional (como un camino nunca prefijado del todo donde confluyen imaginarios, expectativas, quehaceres, prácticas, identidades y expriencias diferentes).

Las estrategias de gestión, más allá de lo planificado

Una estrategia es una secuencia general y flexible de acciones a implementar para conseguir un conjunto de objetivos. Según expresa Washington Uranga, las estrategias de gestión deben ser diseñadas, en cada caso, en función de nuestros objetivos, los medios con los que contamos y los obstáculos que van surgiendo. Es por eso que la secuencia diagnóstico-planificación-gestión, así presentada en forma lineal, puede resultar engañosa. En realidad, se trata de una totalidad cuyos elementos no se suceden linealmente sino que forman parte de un todo inseparable. A los fines prácticos, diagnosticamos desde y para la gestión, y planificamos desde y para la gestión. Ambas actividades -diagnosticar y planificar- son funciones de la gestión.
¿Qué implica la gestión más allá de poner en práctica lo planificado? En la gestión nos enfrentamos a lo imprevisible de los acontecimientos y al desafío de encontrar alternativas sobre la marcha. Los pilotos de los barcos o de los aviones trazan un rumbo sobre la base de una carta de navegación, tomando en cuenta los datos que le aportan los meteorólogos, las experiencias de otros navegantes, etc. Sin embargo, al acometer la travesía surgirán siempre nuevos datos, otros elementos no previstos que requieren de los conocimientos, de la destreza y hasta de la creatividad del navegante para decidir el recorrido en poco tiempo y ante nuevas situaciones. De esta capacidad de gestionar depende que se arribe a puerto seguro.
Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. No se trata de soslayar las dificultades o de silenciar los conflictos, sino de crear alternativas de viabilidad para los procesos que vive un grupo, una organización o una institución. Para ello es necesario ponderar, negociar, producir siempre nuevos consensos. Porque cuando nos referimos a la gestión, en definitiva, estamos hablando de una acción política. De allí que, de camino, sea necesario prestar atención a diferentes indicios (que nos anuncian dificultades, o nos confirman el camino recorrido); en este sentido, la acción de gestionar se parece a las del “rastreador” (del Facundo, de Domingo F. Sarmiento) quien, poniendo en juego su observación y su sensibilidad, va reconociendo el territorio a través de pequeñas señas, de indicios que indican las sendas a seguir.
Podemos hacer muy buenos pronósticos en base a un profundo conocimiento de la realidad; podemos trabajar con intensidad para encauzar el futuro en una u otra dirección, pero nunca tendremos la certeza total acerca de lo que va a ocurrir hasta el momento de llevar adelante nuestro proyecto. La interacción con esa novedad es exclusiva de la gestión. Más aún, la incertidumbre, el desorden y el conflicto, en muchos casos (como lo enseña I. Progogine) puede ser el comienzo de nuevos órdenes imprevistos, pero que debemos atender y con los que tenemos que interactuar para provocar nuevos procesos, que requieren de nuestra creatividad.

Los procesos educativos

El objeto de este núcleo, sin embargo, no termina en los procesos de gestión, sino que se refiere a un campo complejo: el campo de los procesos educativos. Nuevamente, nos encontramos con un significante con múltiples (y hasta contradictorios) significados. De una manera muy general, asumiendo conceptos de la pedagoga mexicana Rosa Nidia Buenfil Burgos, podemos sostener que existen procesos educativos en la medida en que se produzca una articulación entre interpelaciones y reconocimientos que resulten educativos. Esto quiere decir que un proceso educativo consiste en que, a partir de una práctica de interpelación, un agente se constituye como sujeto de educación activo incorporando de esa interpelación algún nuevo contenido valorativo, conceptual, experiencial, etc., que modifique su práctica cotidiana en términos de una transformación o de una reafirmación más fundamentada. Es decir, a partir de los “modelos de identificación” (que funcionan como interpeladores) propuestos desde algún discurso específico (familiar, religioso, escolar, político, de salud, de comunicación masiva, etc.) el sujeto se reconoce en dicho modelo, se siente aludido o acepta la invitación o la provocación a ser eso que se le propone ser.
En este sentido podemos extraer dos tipos de conclusiones. La primera es que los procesos educativos son siempre relacionales, son abiertos y poseen un carácter precario. Que sean relacionales o relativos, no significa que todo o cualquier cosa sea educativa o igualmente válido. Cualquier práctica “puede” ser educativa pero no necesariamente lo es en todo momento; por ejemplo, la escuela o una estrategia de formación en salud, no son educativas en la medida en que no interpelen, en que no movilicen el reconocimiento del sujeto acerca de algo que se le propone ser, y en la medida en que esa interpelación (en cuanto modelo de identificación) no sea incorporada provocando modificaciones en la práctica cotidiana. Por otro lado, los proceso educativos son abiertos, en la medida en que resulta imposible indicar, de manera exhaustiva y para siempre, la totalidad de características, elementos y prácticas que podrían definir lo específico de la educación. Esto quiere decir que lo educativo debe definirse cada vez, de manera situada según coordenadas de tiempo y espacio. Por ejemplo, determinadas prácticas o elementos que resultaron educativos en un período (en cuanto que interpelaron a los sujetos) pueden no serlo en otro. Por último, los procesos educativos suelen ser precarios y contingentes, en cuanto no alcanzan una estabilidad final, sino que son susceptibles de ser desarticulados por la penetración de elementos no previstos. La irrupción de esos elementos imprevistos hace que el “proyecto educativo” no pueda definirse de manera fija o como una receta y, en cambio, deba contruirse como algo que en proceso pueda ser modificado o redefinido.
La segunda conclusión es que los procesos educativos operan transformaciones en un sentido mediato e indirecto. Podríamos sostener que los procesos educativos tienen dos tipos de alcances: uno tiene relación con transformaciones en los sujetos, otro tiene relación con transformaciones en los contextos, los procesos y las condiciones de la realidad. Paulo Freire sintetizaba esta doble dimensión en su expresión “pronunciar la palabra y transformar el mundo”.
En cuanto al alcance subjetivo de los procesos educativos, es posible afirmar que los reconocimientos, las identificaciones, las incorporaciones frente a determinadas interpelaciones, no suscitan resultados inmediatos, sino que desencadenan procesos que requieren tiempo para poder observar modificaciones en los sujetos. Más aún, las transformaciones en los sujetos se hacen prácticas en la medida en que los sujetos van produciendo modificaciones en lo cotidiano, en sus quehaceres, en sus experiencias, en los alcances de sus profesiones (por ejemplo). Además, este tipo de transformaciones que alcanzan a la realidad o al mundo, tienen como limitación a las modificaciones en las condiciones del mundo cotidiano; es decir, aunque un sujeto pretenda (luego de haber incorporado transformaciones en virtud de procesos educativos) transformar su práctica (por ejemplo profesional) esta transformación puede frustrarse si no se articula con transformaciones que, a su vez, se produzcan en el contexto de su trabajo o su ejercicio profesional. Esto quiere decir que los procesos educativos serán transformadores de los sujetos y del mundo (o de un aspecto de él, como por ejemplo el campo de la atención de la salud) sólo en la medida en que se produzcan procesos transformadores; y esos procesos (subjetivos y contextuales) nunca son inmediatos ni son directos, en cuanto llevan tiempos y la confluencia de otras determinantes que escapan a la sola voluntad subjetiva.
De modo que, al analizar y al gestionar los procesos educativos en salud, deberemos tener en cuenta que:

* el reconocimiento y la incorporación de interpelaciones o modelos de identificación producen procesos de transformación en los sujetos en determinados tiempos;
* las tranformaciones “puestas en práctica”, o en la práctica cotidiana de los sujetos-agentes de salud, además, comprenden procesos que no son inmediatos;
* las modificaciones o transformaciones en los modelos de atención o de ejercicio profesional, no sólo dependen de los “modelos de identificación” presentados en los procesos educativos, sino de múltiples factores que provienen del sistema y de las políticas de salud en su conjunto;
* las modificaciones o transformaciones en los “índices” de salud de la población no se producen ni directa ni inmediatamente por el efecto de modificaciones en los sujetos-agentes de salud (en virtud de procesos educativos), sino que tienen que ver con múltiples factores (entre ellos: económicos, políticos, ambientales, sociales, culturales) que confluyen en esas modificaciones de manera necesaria.

Al plantear la gestión de procesos educativos en salud como una totalidad es necesario tener en cuenta, entonces, que tanto en el diagnóstico, como en la planificación y evaluación, y mucho más en los impactos en las situaciones y condiciones de salud, nuestra intervención es mediata e indirecta, por lo que debemos estimar y articular diferentes condicionantes, a la vez que trabajar lo educativo interrelacionado con otros programas y políticas sectoriales e intersectoriales, y no imaginar, de manera ingenua y optimista, que con esa gestión de procesos educativos en salud, aisladamente, podremos producir impactos en la calidad de la atención y en las condiciones de salud de la población.

Bibliografía:

Buenfil Burgos, Rosa Nidia, Análisis de discurso y educación, México, DIE 26, Instituto Politécnico Nacional, 1993.
Freire, Paulo, Pedagogía del oprimido, México, Siglo XXI, 1973.
Laclau, Ernesto y Chantal Mouffe, Hegemonía y estrategia socialista, Madrid, Siglo XXI, 1987.
Saviani, Dermeval, Educación y democracia, Montevideo, Monte Sexto, 1988.
Uranga, Washington y otros, Gestionar la comunicación, en las prácticas sociales, organizaciones y comunidades, Buenos Aires, 2001, en prensa.
Villamayor, Claudia y Ernesto Lamas, Gestión de la radio comunitaria y ciudadana, Quito, AMARC, 1998.
Von Calusewitz, Karl, De la guerra, Bogotá, Labor, 1992.